邹岭
邹岭:若邻网创始人兼CEO。毕业于上海交通大学自动化系。
若邻网概述[ ]
据国内知名市场咨询机构艾瑞公布的最新数据显示，截至2006年11月20日，若邻网络的覆盖量排名、访问量排名及综合排名皆超过其他同类网站，位于首位。2006年，若邻亦入选美国著名杂志 Red Herring 评选出的“亚洲100家最佳私营企业”，以及国内风险投资行业的权威顾问机构清科公司评选出的“中国最具价值投资企业100强”。
“天生愚笨”的邹岭的创业经历[ ]
事实上，若邻网已经是邹岭的第二次创业，早在1999年，他创建了一家管理软件公司——异联信息技术。5年之后，他离开异联创立若邻。在若邻做满3年后，他又将视线转向了休闲网游。
谈起自己的3次创业经历，曾被誉为“湖北省神童”的邹岭笑称自己“天生愚笨，前两次创业都不太成功，所以要屡败屡战”。实际上，前两家公司均拿到过国际风险投资，目前经营平稳，不过邹岭的看法是，“当你发现公司的变化太慢，有些事情不是自己所能推动时，最好的选择就是换一件事情来做。”
从异联、若邻网到城市联盟，邹岭每一次创业都和互联网有关，他把这归结为自身专业的优势。
1999年4月，刚从上海交大毕业不久的邹岭和另外三个同学创立了异联信息技术公司。那时正赶上互联网的兴起和发展，人们一窝蜂地建立了各种网站。邹岭却认为，“与其跟别人一块儿去淘金，不如去给淘金者送水。”于是，异联选择了给网站提供后台技术服务。不久后，随着大批网站的倒闭，异联便开始寻觅新的机会。
让邹岭印象深刻的是，那时他去重庆看一家重车厂，厂里每年就卖几十台车，但全国各地的分支机构都在做销售和维护，由于信息没有同步，经常出现“客户的钱还没付清，就频繁地来维修”的状况，可当时又没有很好的方法去解决异地库存、财务信息和物流管理难题。
邹岭他们便提出为厂家建立各地分销系统的方案。在获得了良好反馈后，异联又策略性地接触了不少企业，在这个过程中，专为企业客户制作管理软件的想法便渐渐成型了。2000年底，异联获得华平200万美元的风险投资，成为华平在国内最早期的项目之一。
到了2004年，邹岭说他看到了一些“靠自身力量难以去克服的东西”，“如果说公司早期的发展靠的是技术上的领先，后期则主要靠行业经验和客户资源的积累。公司如今已走到一个行业解决方案的领域里，这是个竞争非常激烈的领域，能够站稳脚跟已经很不容易了”。
在他眼里，和用友、SAP这样的套装软件公司不同，异联其实是一个团队在赚钱，而不是一套软件在赚钱，因此“它不是一种可放大的模式”。而异联要从一家人力服务公司切换到套装软件公司，就必须具备长期的行业积累和巨大的研发投入，“这不是一个创业型的小公司短时间内能够做到的”。
“它是一门很好的生意，但是我看不到它快速增长的机会。”邹岭说，“我喜欢每天都看到成长和变化，这个时候最好的选择就是换一件事做。”
2004年，离开异联之后，邹岭希望找到一种能够复制和快速扩张的商业模式。在接触了各种机会后，他被“若邻网”的概念吸引住了。
邹岭发现，互联网上并不缺信息和内容，唯一缺乏的就是真实的个人数据库，而若邻要做的就是搭建一个人脉网络。他分析说，人脉网络具有两个要素，其一是个人的真实信息，其二就是人和人之间的关系。这两者一旦结合就形成了一个网络，这张网络可以创造巨大的价值，如招聘、猎头、广告、交友等等。关键是，这个人脉网可以迅速地扩张开来，非常符合邹岭心中预设的标准，以至于他与项目投资方维众创投“一拍即合”，几乎想都没想就确定了第二次的创业方向。
事实上，若邻是借鉴了海外最大的商务人脉网络Linked in的模式。2003年成立的Linked in目前在全球有1900万用户，并且已经盈利，收费模式包括广告和招聘业务等。
然而和Linked in比起来，若邻的发展速度慢了些。眼下，经营了四年的若邻的注册用户是150万人，“Linked in在做到七八百万用户时过了一个坎，它的互动、流量和收入都上了一个台阶；而若邻做了四年只有100多万的用户，可以说还没过这个坎，没有足够的用户基础去模仿海外的商业模式”。邹岭表示。
为了增大用户基数，若邻在2006年初吸引了维众和海纳亚洲1000万美元的风险投资，不过融资后，用户数量的瓶颈并没有得到突破，这也就是邹岭再一次从CEO位置上离开的原因。尽管若邻满足了“可快速扩张”条件，但三年多来一直在烧钱，让邹岭觉得“比较悬”。
“我不知道还要等多久，人口基数才能增长，赚钱模式才能清晰，这至少得成为一个生意吧。”他向记者表示。
在吸取了前两次的经验后，邹岭的第三次创业将目光投向了既能覆盖全国、又能立即赚钱的网络游戏
转战游戏市场[ ]
如果说互联网上商务领域的商业模式尚不清晰，那么娱乐领域的赚钱效应则是立竿见影的。于是，去年7月成立的城市联盟游戏成了邹岭的新追求。
在此之前，他曾仔细地研究过游戏市场，发现游戏分为大型网游和休闲网游两大类。目前，大型网游市场“已是一片红海”，国内有大约200家做大型网游的公司，其中10家公司就能占到80%以上的市场份额，另外190家公司均处于亏损状态。此外，大型游戏的制作成本很高，“就像拍好莱坞大片一样”，要想占领市场必须砸钱，这种投入不是小公司所能承受的，而从前那个“仅从韩国引进几个游戏运营一下”的时代也已经过去了。
相比于大型网游，邹岭更看好休闲网游，他认为休闲游戏领域一样可以做出大公司，“有200多万在线的QQ就是一个很好的例子”。和QQ不同的是，城市联盟推行的是地方化的休闲游戏，即在每个城市运营具有当地规则的棋牌麻将等游戏。在邹岭看来，“提供一个地方化的产品比提供一个公共产品更有吸引力”。
“据我们平台的统计，玩地方休闲游戏和公版游戏的人数比例是2∶1，”邹岭告诉记者，眼下，国内已经有了几家做地方游戏的公司，如同城游、边锋棋牌、风雷等，规模稍大的同时在线有10万，较小的就几十人，“事实证明这些公司都活得很好”。不过这样的平台大都是区域性的，市场空间还远远未被开发。城市联盟要做的，就是先填补空白区域，然后扩展到全国。眼下，城市联盟已签了4个省的合作框架，业务覆盖将近10个城市。
除了地域覆盖外，城市联盟和同业的另一个差异在于和当地运营商的合作关系。邹岭告诉记者，许多游戏公司在开拓市场时利用当地的合作伙伴，一旦获得足够用户后便建立起独立的收费渠道，将合作伙伴“踢了”，没有发掘出运营商的长期价值，实际上是“给了后来者可乘之机”。
邹岭的想法是和当地加盟商建立一种长期伙伴关系，这样一来，一些诸如充值、换奖品之类的落地服务就能够得到执行。城市联盟的商业模式是，公司提供游戏和营销方案，当地加盟商出钱出力去执行推广，城市联盟不收加盟费，当游戏产生收入后和加盟商对半分成。
每到一处，邹岭会问几个问题，包括当地有多少宽带用户、多少网吧、人均消费、竞争对手情况等，之后他就有了一整套的营销方案。
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