自2011年6月迅雷向SEC提交上市申请，最后在10月明确撤回申请，转眼已快一年过去了，国内网络视频行业在一年内变化翻天覆地。优酷土豆合并;后起之秀爱奇艺、搜狐视频仰仗资本流量雄厚的大股东与母公司奋力上位;乐视网与新浪视频、合润传媒联盟招商;搜狐腾讯爱奇艺联合采购……这些视频业大事件里面，都没有昔日堪与优酷土豆分庭抗礼的迅雷的身影与声音。
而它一年前欲IPO时，它向资本市场卖的概念可是一家来自中国的视频公司。
无力再投入视频大战
IPO失利后，对迅雷来说头等大事是保护好已然受损的元气。首要的元气，就是“现金”。
今年年初，迅雷创始人兼CEO邹胜龙还在媒体前称，迅雷2012年购买版权的投入将在2011年7个亿的基础上增加50%到100%，即10到15亿元。但这一说法在业内人士看来“太多不可能”，仅是一种姿态上的表示。首先，即使在行业内购买版权最为激烈的2011年，迅雷也没有烧过这么多钱，另外，行业内竞争者数量的降低，也使得哄抬版权价格失去了土壤。
最重要的，迅雷哪里拿得出这么多钱?
看以下这个表：
如图，2010年，迅雷年收入4278万美元，2010年Q1是775万美元，2011年Q1是1536美元。
保守估算，2011年全年收入= Q1*4=6144万美元。如果以2010年Q1的收入占全年比例(18%)来算，2011年迅雷全年收入为Q1/18%=8473万美元。这是收入毛估。
现金：据迅雷去年披露，截至2011年3月31日，其现金及现金等价物共计1.33亿元人民币(2055.9万美元)。
迅雷去年7月份起初宁肯融资缩水一半也要上、想拿到1亿美元出头的现金，可知迅雷要靠这1亿美金来支撑2012年的扩张。现在这笔钱没拿到，仅靠不到1亿美金的营收以及1亿元人民币现金，是完全无力支撑邹胜龙声称的10-15亿元视频投入的。
视频广告不再是收入重点
更有迹象表明，迅雷收入来源已从它曾经视为转型方向、“未来重中之重”(邹胜龙2010年语)的视频广告转移，去寻求会员收入。
根据2010年的财报，迅雷的三块收入来源：视频、收费会员、游戏及其他，视频广告贡献了51%，而会员收入占23%，而在2011年11月，迅雷CMO Billy接受访谈时却说，“迅雷视频目前占整个公司相当于1/3的收入，视频收入在迅雷来讲不是最大的收入，会员收入是最大的收入。”
相关业内人士认为，阻碍迅雷在视频广告收入上增长的原因，一是如上文所说，IPO遇阻后，迅雷不得不减少在视频领域里的投入、回避激烈竞争，二是迅雷品牌始终没有转型为能让主流品牌广告商认同的品牌。
“同样的广告位置，放在不同的网站上，价钱就不一样，因为网站的品牌不一样，”业内人士分析：1、各家“富二代”视频公司有着母公司或在股东天然的品牌优势和广告主资源，而迅雷品牌形象此前与盗版问题联系，品牌广告自不喜允;2、优酷土豆合并成为无可争议的视频第一品牌，加强马太效应;3、马太效应还催生了更强大的品牌对手，搜狐视频，腾讯和爱奇艺宣布成立采购联盟……在视频行业慢慢通过合并、结盟的方式向寡头方向前进的时候，本来就是转型而来的迅雷显得形单影只。
我们现在无法了解会员收入成为最大收入更多是因为视频广告的量减了呢，还是会员收入的确增长很快。但值得注意一点的是，迅雷放弃广告转而向会员收入发力，难免损伤大量免费会员的体验，这是迅雷在用户体验上的隐忧。虎嗅网友“俄语人老罗”在给我们的投稿里写道：迅雷随着版本的更新变得越来越庞大复杂，使得太多的功能对于普通用户而言几乎都没有用到，它们的加入除了增加使用难度之外，别无它用，50多兆的迅雷和不到1兆的utorrent下载效果差不多。后来迅雷出了个vip 下载是快了，但毕竟只有300万用户，为了300万付费用户，得罪了3亿免费用户。
在微博上随手一搜，就能搜到用户对迅雷的吐槽贴。以下是一条来自今天(6月8日凌晨)、某普通网友的吐槽：
大概在5年前，迅雷开始初涉在线视频，后来也明确把视频广告设为收入模式最重要一部分，但现在却在悄然撤出，又转回去向几亿用户寻求收入。不能不说，这是迅雷10年历史中的“又一次”游移。
携几亿用户量的战略游移
迅雷，直到今天还拥有让无数公司眼羡的巨大用户量。
据今年1月初，迅雷CMO提供的数据，迅雷目前的下载占有率份额达89%，每日用户数将近两亿，累计用户四亿左右，每日装机用户数接近两百万，包括迅雷看看在内的付费会员数达275万。
但是，如何将用户量转化为收入与商业模式，却是迅雷两位技术出身的创始人(邹胜龙与程浩)在迅雷建立10年历史中，从未回答好的问题。
我们来简单回顾一下迅雷的战略摇摆。
在2003、2004年的下载软件时期，迅雷最初的主要广告形式是迅雷下载工具上推出横幅和弹窗广告——2007年推出迅雷看看，将广告重点转移至在线视频网站——2008年，迅雷高调进军网游，并成立了网游研发中心，计划2年投入1亿元，覆盖休闲游戏到大型网游——2009年7月，迅雷在线与迅雷看看整合为如今的迅雷看看在线视频网站xunlei.com，并推出播放器客户端，融入社交元素，声称与狗狗搜索、迅雷下载构成从视频的搜索、获取到播放的完整服务链，其收入形式为视频广告——当年，迅雷开发出离线下载等功能，并开启会员收费模式，进军云视频——2012年，又做社交平台，即类似Pinterest的社交分享社区迅雷方舟。
几乎每一年，迅雷都在结合网络界当下热点(即上文标红的字眼)进行某个新方向上的探索，且每次探索所倚赖的技术，迅雷几乎都能领业界之先。但技术能解决产品的使用性问题，却解决不了迅雷的商业定位与模式问题。直到最近推出的新客户端“迅雷大全”，它还是继承了迅雷一贯风格，技术上有创新，但看不到对迅雷多年资源的商业整合力——身为迅雷大全，下载资源不可用迅雷工具下载，播放记录不支持离线同步，迅雷大全也没有加入迅雷帐号登录的功能。跟迅雷其他产品完全脱节。
T观察者林军在迅雷上市失利后曾撰文认为，迅雷一大问题在于，始终不能清晰地描述自己的愿景与定位。
对用户来说，迅雷是提供优质下载服务的一家公司;对员工来说，迅雷是占据互联网足够多流量和资源的一家公司;对资本市场来说，它是一家提供视频服务的公司。这种看上去差不多，其实有着巨大差别的相互认知，让迅雷的管理层们很纠结，他们也不知道应该如何把自己讲清楚，这造成了迅雷被低估。这种落差让员工有着过山车式的外部认同感，有时会觉得自己很值钱，有时则会觉得不那么荣光，这加速了人员的不必要流动。
因为讲不清楚，也造成了对内部资源的一些内耗式争夺，特别是包括创始人在内的迅雷高管之间，发生了一些争论和非善意的PK。
迅雷技术好，但迅雷缺一个桑德伯格
迅雷高层曾自豪说，“迅雷1200个员工里面70%都是工程师，我们完全是用技术做市场差异化”，但这种“市场差异化”没能转化为商业领先性。
技术出身的邹胜龙从来强烈需要“技术”来增加自己的安全感，此前据媒体报道，他说过，“回过头来，你还得重视产品和技术，如果没有产品和技术，你管理再好有什么用呢?”他认为，一个公司如果没有自己的核心技术，会有巨大的风险。”
技术是重要，但迅雷早都需要一个像Facebook桑德伯格那样的人物，却没有。
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