杜家滨
杜家滨早年毕业于台湾国立交通大学，IT生涯始于台湾工业技术研究院。在该研究院工作的2年中，他两次被评为杰出工程师。随后，他在惠普公司工作了十多年，在销售、市场推广和策划方面担任过各种管理职务。杜家滨于98年10月担任思科系统(中国)网络技术有限公司总裁，主要负责销售、市场以及全面管理，以加强思科系统公司在中国发展。
杜家滨资讯[ ]
1994年，当杜家滨加入微软、领导微软中国市场的时候，正是微软在中国最困难的时期，同时也是中国软件产业刚刚萌芽的时期。此时的微软中国业绩却惨不忍睹，其销售额竟然连马来西亚都比不上。在杜家滨的5年任期内，曾扭转了微软和原电子工业部的关系，并致力于设立中国研究院；落地生根，也成为杜家滨最大的功劳。
目前职位[ ]
飞虎乐购为一新兴成立的电子商务企业，定位于打造“3C家电网络商城”，董事长为杜家滨先生，主要股东为富士康科技集团之郭台铭先生。该网站以前专为富士康内部员工服务，于2010年8月1日正式对中国市场提供B2C服务。飞虎乐购商品目前涉及IT计算机、手机通讯、摄影摄像、影音、家电、日用百货等方面，并打出“飞虎乐购，放心齐GO”口号。飞虎乐购并支持支付宝、财付通、宝易互通等在线支付方式，以及支持各类快递送货和“货到付款”方式（仅限全国部分城市市区）。
杜家滨与思科的七年之痒[ ]
除了微笑就是瞪着大眼睛凝神听你讲话的杜家滨，就像所有的职业经理人不可能永远固守一个职位一样，告别了思科中国公司总裁的职位。人们从只知道思科的标志就是金门大桥到如今对这个公司如何“改变你的生活”有了深刻理解，杜家滨就像一道难以磨灭的符号，与思科中国一起刻画在人们的记忆里。
曾经累累的业绩[ ]
- 47岁的杜家滨任思科中国公司总裁7年，创下累累业绩。思科亚太区新任总裁陈仕炜就杜家滨的工作评价说：思科中国现在的发展与杜家滨的努力分不开。
- 从惠普到微软到思科，杜家滨在业界是个耳熟能详的名字，传说当年杜家滨还就职于微软中国的时候，思科总裁钱伯斯便已决定将思科中国总裁的位置为他预留。他1998年10月担任思科中国总裁时，当时年营业额只有1亿美元，在思科全球排名50位以后，到2001年底已跃居排名第四，成为思科全球五大市场之一。
- 没有职业经理人的风风火火，认识他的人都称他为“家滨”，但就是凭着这种良好的沟通能力和对中国市场的了解，杜家滨成为钱伯斯不可或缺的左膀右臂。在他积极的协调和努力下，钱伯斯不时出现在思科中国一些重要的活动场合，为思科在中国政府层面的高级沟通起到了关键作用。
- 杜家滨在任七年期间，在产品、行业、地域三个层面更深、更广的延伸与扩张。此外，包括盛大在内，思科已在华对6家企业进行了投资。业内人士这样评价他：“也只有杜家滨的市场能力才能攻破国内的堡垒。”
- 而思科独特的发展模式及企业文化，也只有通过他的演绎才变得生动而亲切。在他离任的消息传出后，他的员工这样评价他：“家滨是思科中国最真实的‘画像’，就如同吴鹰之于UT斯达康。”杜家滨的温和在业界是出了名的，他没有其他总裁高高在上的不可一世，他亲和的外表、友善的微笑使人更愿意把他当做一个可以信赖的长者。也正因此，他带出了一个优秀而稳定的团队。
- “我不喜欢总用自己的权威去解决问题，毕竟，公司里不需要一个警察来维持正常的运作。”他所营造的这种平等的人际关系、民主的交流氛围使思科成了最具投资价值的企业，并以其卓越的团队凝聚力赢得了全行业的尊敬。
离职的悬念[ ]
- 杜家滨离职的消息已传了很久，但人们似乎一直都不相信。当已成事实后，究竟是什么原因让他离开这个职位，也许我们永远不会知道，思科给我们的只能是“外交”式的交代。
- 业界流行的观点是思科在中国的业绩欠佳，但截至记者发稿时，思科对此不做任何回应。按照惯例，上市公司一般不谈及区域市场的销售收入，但据说思科的中国收入约占全球收入的5%，这个比例几年来并没有太大突破。
- 钱伯斯经常挂在嘴边的一句话是：“思科还有一年就要破产了。”事实上，思科从诞生之日起就无时无刻不受到来自各方的威胁与挑战，这一点，近期在中国表现得更为激烈。种种迹象似乎表明，思科中国有可能将要或正在逐步丢失其原有的市场份额，且在新兴领域拓展也不乐观。
- 杜家滨在接受记者采访时曾表示：“从我们进到这个市场开始，我们的日子从来没有好过，我在中国从来没有觉得做生意很好做。即使某个生意开始好做，但后来肯定也会变得难做，因为大家都进来了。我们也有做得好和做得不好的产品，因为每个产品线都有不同的竞争对手。”思科在高端的竞争对手主要来自国外公司，在低端领域的竞争对手则主要来自于国内公司。杜家滨的难处在于，不仅众多的跨国公司加大了在中国市场与思科的竞争，中国企业如中兴、华为等提供低价格的基站、交换机和其他设备已经从思科那里抢了部分市场份额。价格已成为市场争夺的重要利器，而一贯利润率很高的思科此时似乎优势渐失。
- IPv6是思科的长项，尽管几次实验中思科都获得肯定，但在某次关键的采购招标中，思科落北。杜家滨也曾向媒体表示，一旦中国推出第三代手机服务，思科将迎来“业务腾飞时期”，因为第三代手机服务将刺激对思科技术的需求。遗憾的是，我国3G业务何时启动，没人说得准。因此，人们这样总结思科此次换将的原因：思科在与华为知识产权一仗没“捞到便宜”，且在未来中国的IPv6上没有得到更多好处。电信运营商都在观望3G，在基础设施上的投资萎缩。不仅如此，思科还面临华为、港湾等厂商的低价抢单，从而导致中国公司业绩难振。作为中国公司总裁，杜家滨要承担责任。就像在技术领域中的其他公司，如戴尔、康柏、英特尔一样，他们年轻时的发展速度飞快，但随着成长，他们的速度也就慢了下来。业内人士认为，被称为“快鱼”的思科似乎也难逃这种成长的痛苦，尤其是“可怕”的华为一旦进入某个领域，势必带来这个领域的重新洗牌。而如果因为中国市场的增长放缓导致杜家滨离职，思科付出的代价太大，毕竟这样的职业经理人可遇不可求，思科应该给杜家滨更多的时间去调整。
- 把自己的事情做到完美，剩下的不是他所能把握。无论是市场的变动还是公司的人事调整。正如杜家滨自己所言：“和乐而射鹄”。
- “他是一个不错的领导，虽然我不在思科，但还是挺喜欢他的为人处事。”这是思科竞争对手对杜家滨的评价。
职业生涯[ ]
- 杜家滨，1994年3月出任美国微软公司北京代表处总经理，现任微软（中国）有限公司总裁。 在加入微软公司之前，杜家滨曾服务于台湾工业技术研究院和美国惠普公司，先后担任工程师、研究开发经理、项目主持人、销售经理、副总经理等有关研究开发和业务方面的工作。微软（中国）公司总裁杜家滨日常思虑最多的恐怕不是中国用户用不用Win95，接受不接受Office97，喜欢不喜欢WindowsNT的问题，而是如何同中国有关方面进一步增进彼此了解的问题。杜家滨自己也把增进了解看成是他执掌微软（中国）公司帅印四年来的第一成绩。“至少在程度上，我们跟政府有关部门彼此之间加深了解了。我们花时间了解政府希望微软扮演什么角色，充分协调了公司的角色，把角色调整了过来。”
- 1995年11月1日，微软北京办事处转变为独资公司的事实，充分展示了杜家滨“大使级的外交公关能力”。按照中国政府关于外资成立独资公司的相关政策，独资公司的产品必需以外销为导向，而微软（中国）公司的产品却是以中国本地市场作为销售目标的。而从微软的角度看，他们又迫切需要在国内成立独资公司，因为只有在成为独资公司以后，他们才可以在国内生产，开发票，直接招人，扩大规模。
- 刚好这时候，中国政府有关部门的官员到美国开会。杜家滨临时得知这个消息后，立刻飞到了美国，邀请这些官员到微软公司参观访问，让他们了解微软。在加入微软公司之前，杜家滨曾服务于台湾工业技术研究院和美国惠普公司，先后担任 工程师、研究开发经理、项目主持人、销售经理、副总经理等研究开发和业务方面的工作。
- 杜家滨先生自1998年10月起担任思科系统(中国)网络技术有限公司总裁，主要负责销售、市场以及全面管理，以加强思科系统公司在中国的发展。他深得思科文化的精髓，结合中国本土文化特色，发展和巩固了销售和技术支持队伍，加强了与渠道合作伙伴、行业协会、社区及政府的联系，使思科在中国的业务连年持续高速增长。
- 杜家滨劝说美国总部继续加大在中国投资的难度一点都不比他和中国各方面加强沟通的难度小。“中国这个市场的确吸引了全世界的注意力，但他们还是怕怕的，想爱又怕受伤害。我要让他们下决心，而且要让他们相信这样做是对的，即使有损失也不会大，而且可能没有损失，会有很多回报。”杜家滨认为微软继续加大在中国投资的理由显而易见------“中国市场经济还处在初始阶段,微软如果在这个时候打好了所有的基础，等到这个市场自然成长的时候，我们就会跟着自然成长。但如果我们今天一定要赚很多的钱，本来现在要做的事，没有做好的话，将来再回过头来补做，会投资更大，因为那时整个市场的基数变大了。”基于这种观念，杜家滨每年都要争取总部对微软（中国）公司的投资大于微软（中国）的收入。“现在投资会很幸运，时机太对了。”
- 当然，杜家滨也不是每次沟通都能够如愿以偿。“有一段时间，我和总部有很大的矛盾和隔阂，后来，我发现我和他们彼此之间都要有一定的弹性，我花很多时间和他们吵来吵去，把时间浪费掉了。我要调整自己，我不能怪他们不了解我跟你们讲的，我只能想一些办法让他们了解，而且，我应该花一些时间去了解为什么他们会那样想，而不像我这么想。”后来，杜家滨果真想出了一个好主意。杜家滨把总部的人请到中国来，带他们去拜访其他外企，让他们自己去发现，不仅仅是只有杜家滨一个人在向总部提总部不同意的要求和建议，其它外企也和杜家滨一样有相同的要求和建议。
个人影响[ ]
杜家滨很后悔没有早一些想到这种做法。因为“在和总部的沟通中免不了要得罪很多人”。而且，杜家滨在中国进行软件风险投资的设想，两年前就开始设计了，但一直有很多挫折，一直都没有被同意。另外，微软项目管理软件的本地化，杜家滨也已经向公司争取了三年。“这个软件只要能协助每一个中国人提升1％的生产力，对中国就会有很大的贡献。”
人物评价[ ]
杜家滨自称在扮演桥梁的角色。“我要告诉微软总部，中国有哪些机会，总部要在中国再继续进行哪些投资。另一方面，我还要协助中国政府部门和相关公司了解微，安排邮电部长到微软访问，安排微软公司的负责人到中国拜访。我们自己也要去拜访江苏省政府，拜访上海市政府，拜访成都市政府。我们每个月定期发送免费技术资料，举办免费技术讲座，用以加强和国内公司的技术沟通。”。“增进了解是一个永无止境的事，要永远做下去。”
思科进入中国[ ]
思科1994年进入中国，先后在北京(1994年8月)、上海(1995年9月)、广州(1996年3月)和成都(1996年5月)设立代表处。1998年6月2日，思科系统(中国)网络技术有限公司成立，10月杜家滨以思科系统(中国)网络技术有限公司总裁的身份加盟，开始了其在思科的成功之路。在杜家滨的领导下，思科在中国市场取得了迅速增长，并使其成为思科全球五大市场之一。杜家滨也因成绩突出，于2001年5月升任思科系统公司副总裁。在杜家滨任职期间，思科几乎参与了中国所有电 信骨干网、省级信息交换平台以及众多互联网枢纽工程的建设。
杜家滨的管理[ ]
杜家滨积极倡导平等、充分授权的企业文化，并且激励员工自我学习，不断超越。杜家滨重视团队建设，而且吸引了许多业界精英加盟。担任思科中国公司副总裁的大部分都是业界非常知名的经理人，在加盟思科之前，都曾在知名公司担任要职。比如，负责电 信市场的徐启威先生曾在AT&T担任中国公司副总裁；另一位也负责电 信市场的吴世楷先生则担任过戴尔中国/香港区董事总经理，AT&T中国区副总裁兼执行董事等高级职务；负责思科渠道管理的吴锡源曾是3Com公司中国区总裁；负责思科产品管理的奚祖强在加盟思科前曾在康柏、摩托罗拉担任要职；负责思科政府及企业事业部的张思华先生曾是思科亚太区核心技术部门主管，也曾在3Com担任过重要职务；负责思科金融事业部的刘维明先生是思科中国公司最年轻的一位副总裁，但在金融领域却有非常丰富的经验，曾在Unisys和NCR担任过高级职务。能把这些英才网罗在周围，充分说明了杜家滨作为管理者的个人魅力。而在实际运作中，杜家滨又能充分调动团队积极性，去努力实现目标，更体现了家滨擅用人才，善于沟通及协调的强大团队管理能力。
思科中国8年[ ]
- 8年来，思科系统公司参与了中国几乎所有大型网络项目的建设，把最先进的网络技术和产品以最快的速度带给中国用户。同时，思科还积极投资于中国的网络技术研究和发展，先是在北京建立了网络技术实验室，它是思科全球三个大型实验室之一，也是亚洲最大的网络技术实验室；随后又投资数百万美元在北京建立技术支持中心，它是思科系统公司全球四大技术支持中心之一；针对中国网络应用的热点需求，思科公司还先后建立了“最后一公里”接入技术实验室、IP语音技术实验室和电 信技术实验室等。
- 思科公司还十分重视帮助中国教育和培养网络人才，先后与国内170多所著名高校合作成立了思科网络技术学院，并发起并倡导“APEC人力资源建设促进项目”。在产品、技术研发、人才培养之外，思科还十分重视与中国用户分享全球互联网应用的先进理念和成功经验，通过项目合作、培训、研讨、刊物等多种形式，为中国用户提供“应用互联网、提高生产力”的策略咨询。
- 作为全球网络业的领导者，作为中国信息化建设的积极推动者，思科8年来在中国的耕耘也为自身带来了丰硕的成果。目前，中国已经跻身思科全球前五大市场，在思科的全球战略中占据着举足轻重的地位。